Spora grupa menedżerów z branży e commerce, optymalizując koszyk, skupia się na zwiększeniu jego wartości oraz pozyskiwaniu gigantycznego ruchu z kampanii płatnych. W raportach podziwiają wciąż rosnące słupki przychodów. Zarządy i działy marketingu hucznie świętują kolejne rekordy GMV, czyli całkowitej wartości sprzedanych towarów. Logistyka uwija się w pocie czoła, aby obsłużyć lawinowo rosnącą liczbę zamówień, a wyniki sprzedaży nieustannie szybują w górę. Ostatecznie jednak rzeczywistość finansowa potrafi brutalnie sprowadzić na ziemię nawet największych optymistów.
Rekordowy przychód to ułuda, o ile na samym końcu niezwykle skomplikowanej ścieżki transakcyjnej nie zostaje nam w kasie wypracowana gotówka. Jak to w ogóle możliwe, że notujemy niezwykle agresywny wzrost sprzedaży w kanale cyfrowym, a nasza wewnętrzna marża operacyjna drastycznie i niepowstrzymanie spada? To zjawisko, nazywane w biznesie paradoksem wzrostu i rentowności, to prawdziwa zmora dzisiejszych przedsiębiorców. Zrozumienie jego mechaniki jest warunkiem bezwzględnego przetrwania na rynku. Polski sektor handlu elektronicznego osiągnie do roku dwutysięcznego dwudziestego ósmego zawrotną wartość ponad dwustu miliardów złotych. Liczby mówią same za siebie. Zdecydowana większość tej dynamiki to jednak wyłącznie efekt galopującej inflacji i intensyfikacji wyniszczającej konkurencji. Organiczny wzrost wartości pojedynczych koszyków zakupowych jest zjawiskiem niezwykle rzadkim, a sami konsumenci skrupulatnie pilnują swoich domowych budżetów.
Tradycyjny model handlu stacjonarnego opiera się na dominujących kosztach stałych oraz niemal zerowym koszcie obsługi każdego kolejnego klienta, który wchodzi do naszego sklepu. W biznesie internetowym struktura ta ulega dramatycznemu, całkowitemu odwróceniu. Rosną nam nieubłaganie koszty zmienne przypisane do każdej pojedynczej zapakowanej paczki. Kadra zarządzająca oceniająca kondycję kanału online wyłącznie przez pryzmat klasycznej marży brutto wpada w potężną, niszczycielską pułapkę poznawczą. Zapomina się o przygniatających kosztach nowoczesnej logistyki, gigantycznych nakładach na reklamę i infrastrukturę informatyczną.
Ponadto współcześni kupujący w sieci uwielbiają darmowe dostawy. Darmowe zwroty stały się psychologicznym standardem rynkowym. Niestety w przyrodzier nic nie jest za darmo, a dla nas to po prostu twardy, bezkompromisowy koszt obciążający sprzedawcę na samym końcu procesu. Zastanówcie się, ile razy drastycznie zwiększyliście budżety w systemach reklamowych wielkich platform, aby ratować wynik danego kwartału. Kiedy zaczynamy desperacką walkę cenową o pozyskanie uwagi użytkownika w popularnych kategoriach produktowych, doświadczamy niezwykle groźnego zjawiska kompresji marży. Obniżona cena produktu zderza się z potężnie rosnącym kosztem kliknięcia oraz stałym kosztem kompletacji przesyłki. W efekcie tysiące wygenerowanych przez nas transakcji przynoszą w ujęciu jednostkowym potężną stratę. Mówiąc krótko i wprost, bezrefleksyjnie przepalamy nasze budżety.
To właśnie tutaj musimy dokonać kluczowej zmiany myślenia.
Spójrzmy prawdzie w oczy. Jeśli nie wiesz dokładnie, w którym miejscu Twojego lejka logistycznego ucieka najwięcej pieniędzy, organizacja jest skazana na porażkę. Budowa solidnych fundamentów wymaga od nas podzielenia struktury marży na trzy kluczowe, niezależne poziomy.
Dlaczego to takie ważne z perspektywy marży? W fazie intensywnego wzrostu i gigantycznych akcji promocyjnych nasza początkowa marża brutto prezentuje się wręcz wspaniale. Wzbudza radość w arkuszach kalkulacyjnych. Sęk w tym, że po odliczeniu opłat za bardzo drogie kliknięcia oraz kampanie produktowe w wyszukiwarkach, wskaźnik ostatecznej rentowności niepostrzeżenie, wręcz ukradkiem, spada poniżej zera. Jeśli chcemy bezpiecznie napędzać machinę sprzedażową, nasza firma powinna docelowo celować w poziom co najmniej trzydziestu pięciu procent. Jeśli ten wynik spada w okolice dwudziestu pięciu procent, tempo kurczenia się zysków drastycznie wyprzedza rosnące przychody. Spadek w okolice piętnastu procent to alarm dla całej firmy. Taki stan oznacza po prostu kupowanie bazy konsumentów z twardą stratą. Generowane resztki gotówki nie wystarczą nawet na pokrycie kosztów biura, oprogramowania oraz pensji zarządu.
Należy stanowczo podkreślić całkowitą niewiarygodność popularnego wskaźnika zwrotu z inwestycji reklamowych. Na bardzo trudnym polskim rynku systemy wspierania sprzedaży wewnątrz dużych platform charakteryzują się skrajnie wysokim łącznym kosztem pozyskania zamówienia. Kiedy nasza bazowa marża produktowa wynosi marne dwadzieścia procent, algorytm reklamowy musi wypracować gigantyczny zwrot rzędu pięciuset procent, tylko po to, aby transakcja pokryła swoje własne koszty i wyszła na zero. Na rynku zdominowanym przez presję niskich cen oraz napływ wschodnich portali sprzedażowych staje się to zadaniem niemal niewykonalnym. Nowy model działania w zarządzaniu polega na przejęciu kontroli poprzez redukcję wagi opakowań, minimalizowanie porzuceń i całkowitym odrzuceniu kampanii pompujących wyłącznie ruch bez realnej, policzalnej gotówki.
Przekucie tych skomplikowanych koncepcji finansowych na codzienną pracę działów to jedno z największych wyzwań. Częstym i potężnym błędem wielu korporacji jest opieranie się na rozproszonych wskaźnikach. Sprzedawcy walczą o wielkość obrotu, marketing o liczbę unikalnych wejść, a magazyn rozlicza się wyłącznie z taniego sklejania kartonów. Brak jednego, wspólnego kierunku prowadzi do strukturalnego konfliktu interesów. Rozwiązaniem tego patologicznego stanu jest wdrożenie narzędzia o nazwie Zrównoważona Karta Wyników. Pozwala ona spojrzeć na nasz sklep internetowy z czterech odmiennych, ale genialnie współzależnych perspektyw.
Połączenie tych czterech wymiarów stanowi fenomenalne spoiwo, dzięki któremu wdrożenie nowego algorytmu przez zespół programistów bezpośrednio koreluje ze wzrostem docelowej marży w raporcie kwartalnym dla zarządu.
Podział strategii dotyczy również wyboru docelowego odbiorcy. Cała uwaga branżowych mediów skupiona jest nieustannie na detalicznej wojnie, gdzie detaliści wykrwawiają się o ułamki groszy w masowych promocjach. W tym samym czasie segment transakcji pomiędzy firmami, czyli rynek B2B, cicho i systematycznie puchnie do rozmiarów, o których detal może tylko pomarzyć. Mowa o obrotach przekraczających dziewięćdziesiąt miliardów dolarów rocznie w samej Polsce. Wskaźniki cyfryzacji szybują. Ponad osiemdziesiąt procent krajowych mniejszych oraz średnich przedsiębiorstw aktywnie robi biznesowe zakupy wykorzystując do tego portale internetowe.
Gdzie zatem leży potężny problem rynkowy i szansa na nasze zyski? Mamy tu do czynienia z gigantyczną luką operacyjną po stronie samej podaży. Choć ponad osiemdziesiąt procent firm chwali się możliwością sprzedaży w sieci, to w przypadku aż czterech piątych z nich kanał ten generuje zaledwie marne dziesięć procent łącznych obrotów spółki. Pokazuje to czarno na białym potężne ubytki kompetencyjne.
Z punktu widzenia ostatecznej opłacalności jednostkowej sprzedaż profesjonalna oferuje diametralnie inną, wybitnie opłacalną rzeczywistość. Średnia wartość firmowego koszyka bywa u nas nierzadko dziesięciokrotnie wyższa niż w modnym handlu konsumenckim. Cykl życia profesjonalnego nabywcy obejmuje stabilne lata lojalnej relacji. Co najważniejsze, niszczący detalistów koszt darmowych zwrotów paczek kurierskich jest tutaj problemem wręcz całkowicie marginalnym. To czysta magia dla menedżerów pragnących podbijać wskaźniki CM2. Barierą pozostają skomplikowane i drogie w budowie systemy integracyjne z zaawansowaną księgowością czy też wielopoziomowe macierze indywidualnych cenników. Ponadto współczesny profesjonalny nabywca dzieli swoje oczekiwania bardzo równo. Jedna trzecia klientów oczekuje absolutnej samoobsługi na stronie internetowej, druga część poszukuje ciągłego wsparcia poprzez kontakt zdalny, a ostatnia frakcja wciąż wymaga profesjonalnego doradztwa twarzą w twarz. Sprytne połączenie tych wszystkich ścieżek zaspokaja głód profesjonalistów i pozwala dyktować rynkowi własne, wysokie warunki cenowe.
Kolejny rynkowy podział to wybór samej formy dystrybucji. Model całkowicie własny oznacza dla nas utrzymywanie pełnych, uginających się regałów z zamrożonym towarem. W dobie bardzo wysokich stóp procentowych jest to wariant wysoce kapitałochłonny. Z drugiej strony wielkie platformy działające w modelu marketplace bazują na potężnej przewadze modelu prowizyjnego. Udostępniają przestrzeń obcym podmiotom, pobierając gwarantowane zyski od każdej pomyślnie zrealizowanej transakcji i sprzedając potężne zasięgi reklamowe wewnątrz własnego ekosystemu. Uciekają w ten sposób przed ryzykiem ogromnych posezonowych przecen asortymentu w celu oczyszczenia własnych magazynów. Zrozumienie, jaki asortyment zdoła utrzymać opłacalność na start, pozwala nam budować szeroki, odporny na wstrząsy katalog i podnosić wyjściową opłacalność naszych usług.
Teoretyczne rozważania finansowe nie mają pokrycia bez analizy twardych danych historycznych giełdowych spółek. To tam weryfikuje się zdolność utrzymania kosztów w ryzach. Przeanalizujmy mechanizmy rynkowe obserwując trzy diametralnie różne i wyraziste scenariusze działania największych krajowych spółek.
Pierwszym z nich jest niewątpliwy triumf Grupy TIM, wielkiego dystrybutora branży elektrotechnicznej, który podjął trudną i wyjątkowo odważną strategię przebudowy skostniałego modelu hurtowego w nowoczesnego, internetowego lidera. Cel postawiony przez zarząd był bezkompromisowy. Założono osiągnięcie wybitnego progu miliarda złotych ze sprzedaży z jednoczesnym, równie ważnym dowozem bezwzględnej rentowności EBITDA na poziomie co najmniej 3,6%. Wyniki dosłownie zmiażdżyły optymistyczne predykcje i oczekiwania. Firma zamknęła rok znacząco przebijając sufit przychodowy, dowożąc przy tym rewelacyjny wskaźnik na poziomie 8,7%. Wynik ten wyrósł z precyzyjnego wypełnienia luki w sektorze specjalistycznym, sprawnej logistyki i dostarczania realnej wiedzy eksperckiej klientom, zamiast wchodzenia w bratobójczą wojnę rabatową. Oto jak ten mechanizm działa w praktyce ukierunkowanej na czysty zysk. Ten fantastyczny organizm docenił potężny niemiecki inwestor z grupy Würth, który skupił akcje z gigantyczną wręcz rynkową premią, płacąc krocie za doskonale dostrojoną do realiów maszynę produkującą ostateczną, obronioną marżę.
Zupełnie inny, pełen poważnych ostrzeżeń obraz płynie z analizy dokonań spółki Oponeo na podstawie danych za rok dwa tysiące dwudziesty piąty. To niezwykle mroczny i klasyczny wręcz przykład tego, jak uciążliwy potrafi być koszt walki w mocno powtarzalnym sektorze zdominowanym przez klientów detalicznych. Spółka zaraportowała imponujący dla obserwatorów wzrost całkowitych przychodów ze sprzedaży o całe dwieście pięćdziesiąt sześć milionów złotych. Teoria biznesowa mówi wprost, że taki skok wolumenowy powinien nam wygenerować wielką kaskadę zysku netto. Rzeczywistość bilansowa była jednak bezlitosna. Zaraportowany czysty zysk jednostki spadł dramatycznie o kilkadziesiąt milionów, podobnie jak mocno uszczuplił się wynik z działalności operacyjnej. Gwałtownie wyparowała również wewnętrzna rentowność o dobre kilkadziesiąt procent. Gdzie zniknęły te wszystkie wygenerowane fundusze? Zarząd w komunikacji rynkowej otwarcie i uczciwie poinformował, że był to w znacznej mierze w pełni zaplanowany skutek uboczny bardzo drogiej polityki pozyskiwania kolejnych mas użytkowników oraz wymuszonego dopasowywania własnych cenników w dół. Przypadek ten bezlitośnie udowadnia, że napędzanie silnika rynkowego ogromną ilością nowych koszyków to gra pochłaniająca krocie, niszcząca naszą drugą i trzecią marżę na ołtarzu obrony udziałów rynkowych.
Jeszcze boleśniej mechanika kosztów operacyjnych zweryfikowała model akwizycyjny Allegro, podczas przejmowania przez niego czeskiej struktury Mall Group za sumę przyprawiającą o zawrót głowy. Polska organizacja słynie z ultralekkiego, genialnie rentownego i zwinnego schematu działania opartego na inkasowaniu drobnych prowizji od tysięcy zewnętrznych, zadowolonych dostawców. Tymczasem przejmowany cel na rynkach południowych posiadał skostniałą, niesamowicie drogą i pełną własnego zalegającego towaru infrastrukturę. Zderzenie tak dwóch całkowicie różnych systemów obrotu wywołało wstrząs wtórny. Integracja drogich, mało wydajnych magazynów poskutkowała wygenerowaniem absurdalnie wysokich ubytków gotówkowych, sięgających grubo ponad miliarda złotych ukrytych w skumulowanych stratach obciążających holding. Po finalnej analizie wyników i głębokiej rewizji, holding podjął całkowicie słuszną, racjonalną i chłodną decyzję o brutalnym odcięciu się od nieefektywnego segmentu zasilanego balastem własnego asortymentu i odsprzedał go zewnętrznemu graczowi odnotowując liczne, bolesne odpisy wartości. To ostateczny dowód na to, że nawet największe na kontynencie kapitały nie są w stanie obronić modelu biznesowego bez precyzyjnie poukładanej i odchudzonej do niezbędnego minimum jednostkowej opłacalności każdego spakowanego pudełka.
W kontrze do tego problemu stoją spółki opierające swój wzrost na dostarczaniu nowoczesnego, zwinnego oprogramowania jako usługi. Shoper, kolejna firma którą miałem okazję poznać od kuchni, to doskonała ilustracja tego, jak technologia uwolniona od konieczności obsługi potężnych blaszanych magazynów i ryzykownych gór własnego towaru pozwala budować model, gdzie powtarzalna sprzedaż szybuje z wysoką i bezpieczną marżowością sięgającą trzydziestu kilkunastu procent, potwierdzając fenomenalną rentowność nowoczesnego ekosystemu cyfrowego.
Epoka dotowanego szybkiego wzrostu w internecie po prostu dobiegła końca. Czas na mistrzostwo analityczne i odcinanie budżetów, które nie dostarczają obiecanej wartości finansowej do firmowego skarbca. Wykreowane zasięgi muszą dzisiaj bronić własnego kosztu, udowadniając swój cel poprzez wyśrubowane matematyczne dowody na pełnym poziomie trzeciej, obronionej przed rynkiem marży. Zastanówcie się, ile dokładnie złotówek w Waszych własnych projektach zostaje Wam na samym dnie tej całej, niezwykle fascynującej, biznesowej układanki.