Broker zawsze dzwoni trzy razy

Zrób prosty test w swoim sklepie. Weź cennik wynegocjowany bezpośrednio z kurierem i porównaj go ze stawką, którą widzisz w panelu brokera. Jeszcze kilka lat temu ta różnica była jedynym powodem, dla którego pośrednik w ogóle istniał w Twoim procesie. Dziś, już przy kilkuset paczkach miesięcznie, coraz częściej wychodzi na zero albo na korzyść umowy własnej z kurierem.

Wtedy pojawia się pytanie, które zadaje sobie dzisiaj każdy dojrzewający sklep internetowy: za co ja właściwie płacę temu pośrednikowi? Dokładnie to samo pytanie, tylko z drugiej strony stołu, zadają sobie zarządy Alsendo, Furgonetki, GlobKuriera i AlleKuriera. Każdy z nich odpowiedział inną strategią. Trzy z tych czterech odpowiedzi mają tę samą wadę konstrukcyjną.

Pierwszy dzwonek: hurtownik bez magazynu

Około 2010 roku, kiedy powstawały Furgonetka, Apaczka i GlobKurier, rynek kurierski w Polsce działał na prostej asymetrii. Firmy kurierskie dawały dobre stawki wyłącznie tym, którzy gwarantowali dziesiątki tysięcy paczek miesięcznie. Reszta, czyli małe sklepy internetowe i klienci indywidualni, płaciła ceny cennikowe, których nikt przy zdrowych zmysłach nie akceptował dobrowolnie.

Broker wszedł w tę lukę jako hurtownik bez magazynu. Kontraktował duży wolumen, zbijał stawkę do poziomu korporacyjnego, udostępniał MŚP panel wysyłkowy i doliczał własną marżę, często od 20 do 30 procent. Klient i tak płacił mniej niż w cenniku detalicznym, więc wszyscy byli zadowoleni. Bariera wejścia do tego biznesu składała się z dwóch elementów: umiejętności negocjacyjnych na poziomie zarządu firmy kurierskiej oraz prostego systemu do fakturowania. Technologia była kosztem, nie produktem.

Drugi dzwonek: panel zamiast formularza

Około 2020 roku mechanizm zaczął się psuć z dwóch stron jednocześnie. Pandemia wypchnęła e-commerce w górę i zmusiła przewoźników do automatyzacji obsługi, a automatyzacja obniżyła koszt obsłużenia małego nadawcy.

Równolegle działo się coś, co z perspektywy kupującego wyglądało wyłącznie na wygodę, a z perspektywy przewoźnika przebudowało rachunek kosztów. Sieci PUDO i automatów paczkowych rosły w tempie, którego nie widziała żadna inna gospodarka w Europie. Kurier przestał jeździć od drzwi do drzwi z kilkudziesięcioma próbami doręczenia i zaczął zostawiać kilkadziesiąt przesyłek w jednym zatrzymaniu, bez awizacji, bez drugiego podejścia, bez rozmowy telefonicznej z odbiorcą. Koszt ostatniej mili spadł skokowo, a razem z nim spadł próg wolumenu, przy którym przewoźnikowi opłaca się obsłużyć małego klienta samodzielnie.

Arbitraż brokera żywił się dokładnie tą różnicą. Skoro obsługa małego nadawcy przestała być droga, kurierzy zbudowali dla niego ofertę bezpośrednią. Przestrzeń do pośrednictwa zaczęła się kurczyć.

Brokerzy zareagowali logicznie i zaczęli sprzedawać coś więcej niż stawkę. Powstały wtyczki i API do Shopera, PrestaShop i WooCommerce, automatyczne generowanie listów przewozowych, multi-tracking, zbiorcze fakturowanie. Usługa brokerska przestała być formularzem zamówienia kuriera i stała się modułem logistycznym wbudowanym w zaplecze sklepu. Furgonetka i Alsendo równolegle uruchamiały pierwsze programy punktów partnerskich i obsługę gabarytów.

To była zmiana pozorna i realna jednocześnie. Realna, bo koszt zmiany dostawcy wzrósł dla sprzedawcy z zera do kilku dni pracy działu IT. Pozorna, bo źródłem przychodu wciąż pozostawała różnica na cenie przesyłki. Software był kotwicą retencyjną, a nie linią przychodową.

Trzeci dzwonek: software zamiast paczki

W 2024 roku polski rynek KEP osiągnął według PMR oraz Forum Przewoźników Ekspresowych wartość rzędu 22 miliardów złotych przy około 1,5 miliarda przesyłek. Liczby robią wrażenie do chwili, w której zestawisz ze sobą ich dynamikę. Wolumen przyrasta szybciej niż wartość, więc realna cena obsługi pojedynczej paczki systematycznie spada. Dla przewoźnika oznacza to presję na skalę. Dla brokera oznacza to, że jego marża jest liczona od kurczącej się bazy.

Infrastruktura, która obniżyła koszt doręczenia, jednocześnie skoncentrowała rynek wokół kilku właścicieli sieci. W 2022 roku polscy klienci mieli dostęp do blisko 29 tysięcy automatów paczkowych, o 46 procent więcej niż rok wcześniej, a gęstość sieci PUDO i automatów sięgnęła blisko 39 punktów na 10 tysięcy mieszkańców, więcej niż we Francji i Hiszpanii. W raporcie Gemius „E-commerce w Polsce 2025" dostawę do maszyn InPost jako preferowaną wskazuje 87 procent kupujących online. ORLEN Paczka w 2025 roku podwoiła wolumeny i zamknęła rok z ponad 15 tysiącami punktów odbioru, w tym około 8 tysiącami automatów.

Sęk w tym, że im silniejsza infrastruktura, tym słabsza pozycja pośrednika, który nie ma własnej. Broker, który nie potrafi natywnie i geolokalizacyjnie obsłużyć wielu sieci OOH w jednym widoku, wypada z gry o klienta detalicznego. A broker, który to potrafi, dostaje w zamian prawo do udziału w rynku, na którym cena jednostkowa spada.

Stąd trzeci model: oddzielić przychód z oprogramowania od marży na przesyłce. Sprzedawać abonament za orkiestrację przewoźników, a paczkę traktować jako to, czym jest, czyli towar masowy. Wszyscy czterej gracze zrozumieli to mniej więcej w tym samym momencie. Rozeszli się dopiero na pytaniu, komu ten software sprzedać.

Alsendo kupiło Europę i sprzedaje ją komu innemu

Alsendo wykonało najgłębszą transformację w stawce. Po przejęciu przez fundusz Abris Capital Partners w 2020 roku spółka ruszyła ze strategią buy and build, wykonując ponad dwadzieścia przejęć. Najpierw konsolidacja krajowa i wchłonięcie Senditu w 2021 roku, potem czeski i słowacki Zaslat, potem pakiet większościowy w rumuńskim Innoshipie, czyli w dostawcy oprogramowania do zarządzania dostawami, potem Ecolet w Rumunii i Bułgarii, wejście na Litwę, a w lipcu 2025 roku Włochy i przejęcie platform Spedire.com oraz SpedirePRO za 5,5 miliona euro.

Kierunek jest czytelny. Alsendo przestaje być resellerem marży kurierskiej, a zaczyna być paneuropejskim dostawcą oprogramowania. Model BYOC, w którym sprzedawca wnosi do panelu własne umowy z przewoźnikami, a platforma zarabia na abonamencie i opłacie technicznej rzędu 0,19 złotego netto za wygenerowany list przewozowy, jest tego bezpośrednią konsekwencją. Marża na paczce znika z równania świadomie.

Problem zaczyna się przy wycenie. Rynek nie płaci już premii za sam fakt, że przychód pochodzi z abonamentu. W dobie generatywnej sztucznej inteligencji czysty SaaS, którego wartość sprowadza się do interfejsu nad bazą danych, przestał być kategorią, w której mnożniki rosną automatycznie. Premię zbierają dziś ci dostawcy oprogramowania, którzy właściwy przychód generują z usług dodanych osadzonych w procesie klienta (VAS), a software traktują jako kanał ich dystrybucji.

I tu pojawia się luka w konstrukcji. Oprogramowanie Alsendo adresowane jest do innej grupy klientów niż ta, która przez piętnaście lat stanowiła bazę nabywców przesyłek w modelu brokerskim. Duży sprzedawca z własnymi kontraktami i potrzebą orkiestracji to nie jest ten sam podmiot, co sklep kupujący paczkę ze stawki brokera. W efekcie oferta przesyłkowa nie działa jako usługa dodana wobec oferowanego oprogramowania, bo trafia do kogoś innego. Dopóki warstwa SaaS nie zostanie obudowana usługami dodanymi dedykowanymi tej samej grupie klientów, co sam software, strategia nie zapewni długofalowego wzrostu. Da skalę geograficzną i porządną linię abonamentową, ale nie da drugiego silnika.

AlleKurier zbudował biznes na kroku, który należy do kuriera

AlleKurier.pl poszedł w przeciwną stronę niż konsolidacja. Zamiast szerokości wybrał jeden punkt bólu i zmonetyzował go do końca. Usługa Wygodne Zwroty daje sprzedawcy zautomatyzowany panel zwrotów dla jego klientów, w wielu przypadkach bez konieczności drukowania etykiety i bez obciążania budżetu merchanta. Efekt widać w rachunku wyników spółki, w której w ciągu dwóch lat strata netto zamieniła się w zysk.

Trafność wyboru potwierdzają dane o zachowaniu kupujących. Dla 72 procent konsumentów polityka zwrotów bezpośrednio wpływa na decyzję o dokończeniu transakcji, a 74 procent porzuca koszyk, jeśli proces zwrotu wygląda na skomplikowany. W tle czeka dyrektywa 2023/2673 z obowiązkowym przyciskiem zwrotu, na razie niewdrożona do polskiego prawa. Przy okazji warto uporządkować liczbę, która krąży po branży w złym kontekście: szacowane przez Izbę Gospodarki Elektronicznej 55,4 miliarda złotych to łączny roczny koszt dostosowania całego sektora e-commerce do wszystkich obowiązujących regulacji, około 6 procent rocznej sprzedaży sektora, a nie koszt wdrożenia samego przycisku.

Model ma jednak jedną cechę, której nie da się obejść dobrym produktem. Sprzedaż przesyłek zwrotnych konsumentom jest wyjątkowo podatna na działania firm kurierskich, które w tym procesie nie potrzebują żadnego pośrednika. Z perspektywy kuriera przesyłka zwrotna to zwykła przesyłka w relacji punkt do drzwi albo drzwi do drzwi. Konsument może ją dziś kupić samodzielnie w niemal każdej aplikacji przewoźnika. Aplikacja DHL po odebraniu przesyłki pokazuje przycisk ułatwiający nadanie zwrotu, na razie w procesie skoncentrowanym na klientach umownych, którzy pokrywają koszt, ale optymalizacja tego przepływu jest kwestią czasu, a nie technologii.

InPost jest w tej chwili zaabsorbowany kolejną próbą wejścia w transakcyjny e-commerce, tym razem w roli zakupowego asystenta AI. Prędzej czy później dostrzeże jednak nisko wiszący owoc, jakim jest ułatwienie zakupu przesyłki zwrotnej opłacanej przez konsumenta. Przy takim udziale w rynku operator doskonale wie, dokąd wracają paczki, bo zazwyczaj wracają tam, skąd zostały nadane. Do tego dochodzi Żabka, rozwijająca ramię logistyczne w ramach izidrop. Wybór ORLEN Paczki jako partnera środkowej mili nie ułatwia zbudowania oferty z dostawą do drzwi, ale udostępnienie zakupu przesyłki zwrotnej w aplikacji żappka to znowu tylko kwestia decyzji.

Wniosek dla zarządu jest niewygodny. AlleKurier monetyzuje krok procesu, który należy do właściciela infrastruktury i wymaga od niego wyłącznie jednego przycisku, a nie nowej kompetencji. Rentowność niszy jest realna. Trwałość obrony wokół niej jest znacznie mniejsza.

Furgonetka ma produkt, pytanie brzmi, czy ma dystrybucję

Furgonetka od grudnia 2010 roku buduje najbardziej zwarty ekosystem dla polskiego MŚP i tradycyjnie pełni w tej stawce rolę lidera technologicznego. Furgonetka Koszyk to moduł szybkiego checkoutu z własną, natywną mapą punktów odbioru. Furgonetka Punkt to franczyza dla małych sklepów usługowych. Sprzedawca może wnieść własny cennik od kuriera bez deklarowania wolumenów, a platforma pobiera wtedy opłatę serwisową rzędu 0,23 złotego za przesyłkę. Do tego dochodzi gotowość do eksperymentów, których nie podejmuje nikt inny na rynku, od otwartej sieci automatów paczkowych po Portmonetkę, której rozwój spółka oficjalnie zakończyła.

Furgonetka wierzy, że da się rozpropagować usługi wykraczające poza model brokera przesyłek. Ta wiara ma mocne podstawy produktowe i jeden bardzo drogi kontrprzykład.

InPost robi dokładnie to samo do dziś. InPost Pay jest w istocie alternatywnym checkoutem, wspartym nakładami marketingowymi, których żaden broker nie jest w stanie powtórzyć, oraz rozpoznawalnością marki na poziomie, o jakim Furgonetka może tylko myśleć. Rezultaty pozostają mizerne. Igła udziału w obsłudze transakcji nie drgnęła.

Pytanie brzmi więc inaczej, niż chciałby zarząd. Nie o to, czy da się zbudować lepszy produkt niż InPost Pay, bo to akurat nie jest trudne. O to, czy nawet z lepszym produktem Furgonetka jest w stanie dotrzeć do wystarczającej liczby sklepów i zebrać masę krytyczną, która sprawi, że kupujący rozpozna widget w koszyku. Checkout jest rynkiem efektu sieciowego. Wygrywa go dystrybucja, nie funkcjonalność.

GlobKurier znalazł niszę, otwarte pozostaje, czy zmieści się w niej wzrost

GlobKurier działa daleko od pozycji lidera i systematycznie spłaca dług technologiczny narosły przez lata. Robi to jednak z jasno wybranego miejsca. Zamiast walczyć ceną o klienta indywidualnego, spółka przesunęła kompetencje w stronę spedycji B2B i logistyki transgranicznej, integrując ponad 50 przewoźników krajowych i międzynarodowych, w tym spedycję paletową i lotniczą, z zasięgiem obejmującym 192 kraje.

Ciekawsze od zasięgu jest to, jak spółka zarabia na wiedzy. Kiedy Stany Zjednoczone radykalnie zaostrzyły wymagania wobec przesyłek de minimis i wprowadziły wymóg kodów HTS, GlobKurier zmonetyzował kompetencje celne, czyniąc z doradztwa wysokomarżowy filar działalności. Odrzucił też hybrydowy BYOC rozwijany przez Alsendo i Furgonetkę, koncentrując narzędzia integracyjne na wysyłce po zunifikowanych stawkach brokera, żeby oszczędzić MŚP formalności związanych z własnymi umowami.

To jedyny gracz w tej czwórce, który zdradza symptomy znalezienia dla siebie naprawdę nośnej niszy. Przy zdrowych raportowanych przychodach pojawia się jednak pytanie, na które nie odpowie żadna prezentacja strategiczna: czy ta nisza jest wystarczająco pojemna, żeby unieść awans na wyższą pozycję rynkową, czy raczej stanowi wygodny, rentowny sufit. Eksperckie doradztwo celne skaluje się gorzej niż software, bo skaluje się liczbą ludzi.

Lekcja Auctane, czyli software i przesyłka wracają do jednego klienta

Postawię hipotezę. Dla przyszłości polskich brokerów lepszy od każdej z powyższych czystych ścieżek jest model hybrydowy, zbudowany na doświadczeniach grupy Auctane, właściciela ShipStation, Metapacka, Packlinka i Stamps.com.

Istotą tego modelu nie jest sam abonament. Auctane stoi na trzech filarach. Pierwszy to opłaty za oprogramowanie. Drugi to wynagrodzenie prowizyjne od firm kurierskich za pozyskiwanie im nowych klientów. Trzeci to arkusze wcześniej wynegocjowanych stawek, udostępniane klientom platformy. Przychód generują dwa pierwsze filary, ale bez trzeciego żaden z nich nie stoi, bo to stawka przyciąga sprzedawcę do panelu i to ona daje przewoźnikowi powód, żeby płacić prowizję. Klient e-commerce może wnieść do panelu własne umowy albo skorzystać z "rate sheets" przygotowanych przez platformę, a system wybiera optymalną opcję dla konkretnego zamówienia. Siła tego układu nie polega na wysokości pojedynczej marży, tylko na tym, że ten sam klient płaci za oprogramowanie, a jednocześnie generuje wolumen, za który przewoźnik płaci platformie prowizję. Jeden kontakt handlowy obsługuje dwa strumienie przychodu, a koszt pozyskania rozkłada się na oba.

Standardowy kontrargument brzmi, że Auctane operuje na dojrzałych rynkach zachodnich, a Polska to inna liga. Ten argument był prawdziwy dekadę temu. Ewolucja polskiego KEP, gęstość OOH przekraczająca poziomy francuskie i hiszpańskie oraz stopień integracji sklepów z platformami wysyłkowymi sprawiły, że dogoniliśmy te rynki, a w kilku wymiarach je wyprzedziliśmy. Przeszkodą nie jest już dojrzałość popytu.

Drugi element hybrydy jest trudniejszy, bo nie da się go kupić w ramach akwizycji. Chodzi o to, żeby oprogramowanie i usługi dodane adresowały ten sam segment rynku. Jeżeli Innoship sprzedaje się jako rozwiązanie klasy enterprise, to usługi dodane wokół niego też muszą być klasy enterprise. Podpięcie pod drogi software VAS-ów wyjętych z oferty dla sklepu nadającego dwieście paczek miesięcznie nie podnosi wartości kontraktu, tylko rozmywa pozycjonowanie. Konsekwencja jest kosztowna, bo osobny segment oznacza osobny zespół sprzedaży, osobny proces wdrożenia i osobne SLA, a to są nakłady, których nie widać w prezentacji strategii, dopóki nie trzeba ich sfinansować. Kierunek podpowiada za to regulator. Obserwując trendy legislacyjne Unii Europejskiej, od obowiązkowego przycisku zwrotu, przez obowiązki informacyjne, po presję na raportowanie i na warunki pracy w logistyce, nietrudno wskazać obszary, w których sprzedawca będzie musiał coś wdrożyć, i w których zapłaci za to, żeby nie robić tego samodzielnie. Zgodność regulacyjna jako usługa dodana ma tę zaletę, że popyt na nią ustala ustawodawca, a nie dział marketingu.

Gatekeeperzy stoją między logistyką a osobą, która za nią płaci

Jest jeszcze jeden kierunek, który uważam za logiczny i który w polskich warunkach rozbija się o strukturę rynku. Sprzedaż usług dostawy i zwrotów bezpośrednio konsumentowi. Na koniec dnia to kupujący płaci za przesyłkę, więc budowanie relacji z nim jest logiczne. Tyle że między sprzedawcą usługi logistycznej a kupującym stoją gatekeeperzy.

Platformy SaaS typu Shopify czy Shoper nie mają relacji z konsumentem i nie chcą jej mieć, bo ich model przychodowy jest ustawiony gdzie indziej. Platforma sklepowa musi zarabiać na usługach oferowanych merchantowi, więc logistyka jest dla niej linią przychodową do obrony, a nie kanałem do oddania. Marketplace traktuje dostawę i zwroty jako enabler transakcji i zarabia na wcześniejszych etapach procesu zakupowego, na reklamie i promocji na listingu oraz na prowizji od sprzedaży. Ani jednemu, ani drugiemu nie opłaca się oferować usługi logistycznej bezpośrednio konsumentowi.

Ta sama ściana stoi jednak także przed firmą kurierską i to jest wątek, który brokerzy biorą pod uwagę zbyt rzadko. Platforma sklepowa i marketplace odcinają od konsumenta również przewoźnika, a przewoźnik jest w gorszej pozycji do przeskoczenia tej bariery, niż sugerowałaby jego skala. Operacyjnie firmy kurierskie udźwigną relację z małym biznesem, bo to wciąż relacja B2B, z fakturą, regulaminem i przewidywalnym zachowaniem drugiej strony. Relacja z konsumentem to inny zakres odpowiedzialności i inny zestaw obowiązków, od prawa odstąpienia, przez reklamacje rozliczane pojedynczo, po obsługę w kanałach, których dział klienta umownego nie zna. Tu leży realna przewaga brokera i jedyne miejsce w całym łańcuchu, w którym pośrednik ma dziś mocniejszy argument niż właściciel infrastruktury.

Pracowałem po obu stronach tego stołu. W Allegro współtworzyłem ofertę usług brokerskich, w Shoperze budowałem linię przychodową z logistycznych usług dodanych. Z obu tych miejsc widać to samo: platforma nie blokuje brokera ze złej woli, tylko dlatego, że każde przekazanie relacji z kupującym oznacza oddanie kawałka własnego P&L. Broker, który planuje strategię D2C, musi mieć na to odpowiedź inną niż nadzieja na dobrą wolę partnera.

Cztery odpowiedzi, jedno pytanie kontrolne

Alsendo kupiło skalę i software, ale sprzedaje go innej grupie niż ta, która kupuje przesyłki. AlleKurier znalazł najbardziej rentowny punkt procesu i jednocześnie ten, który właściciel infrastruktury może przejąć jedną aktualizacją aplikacji. Furgonetka zbudowała najlepszy produkt i mierzy się z barierą dystrybucji, o którą rozbił się gracz dysponujący kilkukrotnie większym budżetem. GlobKurier wybrał niszę, w której zarabia, i musi teraz sprawdzić jej sufit.

Pytanie kontrolne dla każdej z tych strategii jest jedno i brzmi tak samo: czy ten, kto płaci Ci abonament, jest tym samym podmiotem, który kupuje u Ciebie przesyłkę, i czy jedno napędza drugie. Jeżeli odpowiedź brzmi „nie", masz dwa biznesy w jednej spółce i podwójny koszt ich utrzymania, a nie efekt dźwigni.

Ciekaw jestem, jak to wygląda z perspektywy Waszych sklepów. Za co realnie płacicie dziś swojemu brokerowi, za stawkę czy za narzędzie, i który z tych dwóch powodów zniknąłby pierwszy, gdybyście jutro renegocjowali umowę bezpośrednio z kurierem.